営業担当者の営業力倍増計画
その(1)

• 今の既存客と新規開拓をしようとする見込客は、
  　・　どの業界に属し、最終需要はどの市場か？
  　・　規模は？
  　・　どれぐらい売れているか？
  
• 既存客でも、ユーザーと問屋では異なり、既存客と新規見込客とでは営業活動のパターンが異なってきます。事前準備の仕掛けや営業ツールも同じではなく、その上に自社の商品品種も異なるでしょう。これらを「商品−市場・顧客別」のマトリックスにまとめて市場分析をいたします（図表１，図表２）。

• 営業担当者の中には自分の行きやすい顧客のところばかり行く人がいますが、 マーケティングの考え方では、ターゲット市場を定めて、効果的な営業活動をする必要があります。 生産財マーケティングであれば、単品メーカーを攻めるか、アッセンブリーメーカーを攻めるかで 需要品種に大きな違いが出てきます。アッセンブリーメーカーでは、顧客ニーズは多様で懐が深いのです。
• 営業活動に戦略と計画性がなければ営業担当者の活動にムダが内在します。 このムダが見えるようにし、各担当にムダを認識させなければ、「自分は営業を一所懸命やっている。何が悪いか」になってきます。 図表２のマトリックスも見えるようにする道具の一つです。今年の実績を３年後の自社のあるべき姿（市場）のマトリックスと比較するようにします。 本来、市場開拓しなければならない市場・顧客を営業していない等が判明します。営業会議では目標と実績の差異を評価し、代案を考えることが議題になります。

［図表３：属人的スキルから仕組みへ］

• 営業担当者の営業スキルは図表３のように、アート（芸術）ですが、これをサイエンスに変えていかねばなりません。即ち、暗黙知として個人にしかできない営業の特技を入社１，２年の若手にもできるやり方、「形式知」にしなければならないのです。
  
• このために営業活動プロセスを標準的な要素にし、新人でも分かりやすい形にします。製造プロセスであれば、加工工程、組立工程、検査工程というように工程があります。営業活動でも同じようにプロセスがありますが、営業の場合は営業担当者一人が頭の中でプランを立て、行動しているため、実際にはプロセスを分けて考えていないのです。このことが営業活動を見えにくくしている原因です。ここでは、営業活動の工程を「営業ステップ」（図表４）と呼ぶことにします。

部下に必要以上に教え込むのはお節介になり、部下の中に依存心が生まれ、自発性が失われてきます。

• 拡大質問：「将来、君は何をやりたいんだね」 （答えが複数あり）
• 特定質問：「君は何年生まれ」 （意識が表面的でおわる）
• 未来質問：これから何をやりたいのか」 （潜在意識を引き出す）
• 過去質問：「どうして、それをやらなかったのか」
  　　　　　　　　　（過去の記憶に属し、その記憶が個立をさまたげる）
• 肯定質問：「どうしたらうまく行くのか」　（広がり、明るい、前向き、行きたい方向）
• 否定質問：「どうしてうまく行かないのか」　（窮屈な、暗い、行きたくない方向）

• 風通しがよくなる　 　＞＞ 　指示命令型から質問型のコミュニケーションへ
  
• 雰囲気が暖かくなる ＞＞ 　Ｘ理論型の人間観からＹ理論型の人間観へ
  
• 活気が出てくる　　　 ＞＞ 　依存型人材から個立型人材へ